Você conhece a carteira que gerencia?

Para ter sucesso na área comercial, o consultor precisa atuar mais como gestor de carteira do que como vendedor

Quem trabalha na área comercial costuma ouvir que precisa conhecer profundamente o cliente, suas necessidades e seus desafios. No segmento de elevadores, existe uma pergunta anterior que merece ser feita: o consultor conhece realmente os equipamentos com que está trabalhando? Afinal, como recomendar uma solução, defender uma proposta ou conduzir uma negociação se não consegue compreender tecnicamente o problema que está diante dele?

O Consultor Técnico Comercial precisa, sim, dominar técnicas de vendas, negociação, comunicação e relacionamento. Mas, no nosso segmento, o conhecimento comercial sozinho não é suficiente. É preciso compreender o funcionamento dos elevadores, os sistemas de segurança, as rotinas de manutenção, as normas aplicáveis, a legislação, as características dos diferentes equipamentos e, principalmente, saber interpretar as informações trazidas pelo corpo técnico. Quanto maior o conhecimento técnico do consultor, maior será sua capacidade de fazer perguntas, identificar oportunidades e traduzir uma necessidade técnica em uma solução que faça sentido para o cliente.

Esse desafio é ainda maior para quem atua em uma empresa multimarcas. Diferentemente de uma operação que trabalha predominantemente com uma única tecnologia, o consultor precisa estar preparado para lidar com equipamentos de diferentes fabricantes, gerações e configurações. Cada elevador pode apresentar características, sistemas e particularidades diferentes. Isso exige curiosidade, disposição para aprender continuamente e capacidade de buscar informações antes de apresentar uma solução. Não é necessário saber tudo, mas é indispensável saber o suficiente para fazer as perguntas certas e saber onde buscar as respostas.

Isso muda também a forma de enxergar uma carteira de clientes. Gerenciar uma carteira não significa apenas acompanhar contratos, visitar síndicos e enviar propostas. Significa conhecer os equipamentos, entender o histórico de manutenção, identificar riscos e oportunidades, acompanhar a evolução das necessidades e saber quais clientes estão mais próximos de uma decisão de reparo ou modernização. E, para fazer isso, precisamos falar sobre perfil profissional: afinal, que tipo de vendedor consegue reunir conhecimento técnico, habilidade comercial e capacidade de relacionamento para atuar em um mercado tão específico como o de elevadores?

Quando a venda vira problema

Nas empresas de elevadores, ainda encontramos uma divisão bastante tradicional entre dois perfis comerciais. O Hunter — ou “caçador” — é o profissional voltado à prospecção e conquista de novos clientes: abre portas, identifica oportunidades e busca novos contratos. Já o Farmer — ou “cultivador” — trabalha sobre a carteira existente, desenvolvendo relacionamentos, identificando novas necessidades e buscando ampliar e preservar os negócios já conquistados. O conceito faz sentido do ponto de vista comercial, pois conquistar novos negócios exige comportamentos diferentes daqueles necessários para desenvolver relacionamentos existentes.

O problema aparece quando essa separação faz com que o Hunter seja avaliado apenas pela capacidade de fechar novos contratos, sem considerar a qualidade técnica e comercial dos clientes que está trazendo para dentro da operação. Estudos recentes sobre o modelo apontam justamente os riscos de passagem de bastão entre uma área e outra mal estruturadas, perda de contexto e desconexão entre a promessa comercial e a realidade da entrega.

No segmento de elevadores, essa questão pode ser ainda mais crítica. Um Consultor Hunter pode, por exemplo, identificar uma oportunidade em um condomínio e concentrar seus esforços na conquista do contrato, mas não avaliar adequadamente as condições dos equipamentos, o histórico de falhas ou as necessidades de segurança. Pode trazer para a carteira equipamentos com problemas importantes, sem preparar o cliente para uma eventual equalização de segurança, sem alinhar tecnicamente as expectativas e sem dimensionar corretamente o trabalho que a nova empresa terá pela frente. A venda acontece, a meta é atingida, mas o problema apenas muda de lugar: quem receberá essa “herança” será a operação, o técnico e, posteriormente, o Consultor Farmer.

Esse é um dos principais riscos de transformar Hunter e Farmer em funções isoladas. O Hunter pode estar preocupado em conquistar o cliente, enquanto o Farmer recebe a responsabilidade de conviver com as consequências daquilo que foi vendido. Quando não existe integração entre essas etapas, a empresa pode até aumentar sua carteira, mas também aumentar custos, retrabalho, conflitos internos e insatisfação dos clientes. A literatura sobre o modelo chama atenção justamente para esse risco: o Hunter pode fechar um negócio que o Farmer terá dificuldade de sustentar quando as expectativas criadas durante a venda não correspondem à realidade da entrega.

Adaptar o modelo ao momento da empresa

Para empresas que estão em expansão acelerada, o perfil Hunter pode fazer bastante sentido. A prioridade é conquistar novos contratos e ampliar rapidamente a presença no mercado. Porém, no segmento de elevadores, essa conquista precisa estar acompanhada de uma validação técnica da entrada do equipamento na carteira. Antes de comemorar um novo contrato, é importante avaliar as condições dos equipamentos, identificar necessidades de adequação ou equalização de segurança e alinhar claramente com o cliente aquilo que será necessário para que a empresa consiga assumir a responsabilidade pela manutenção. Crescer sem esse cuidado pode significar apenas aumentar a carteira de problemas.

Também é fundamental estabelecer um processo claro de passagem de bastão entre o Hunter e o Consultor de Carteira. Uma alternativa é manter o Hunter responsável pelo cliente durante os primeiros três meses. Nesse período, ele acompanha a adaptação da operação, garante que as informações levantadas durante a negociação sejam preservadas, participa das primeiras interações e transfere gradualmente o relacionamento para o Farmer. Dessa forma, a passagem deixa de ser simplesmente uma troca de responsável e se transforma em um processo estruturado de transição, reduzindo a perda de informações e evitando que o cliente tenha a sensação de que foi “abandonado” depois da assinatura do contrato.

Já para empresas que precisam preservar a carteira e, ao mesmo tempo, conquistar novos clientes para mantê-la saudável, o perfil Farmer pode ser mais adequado. Esse profissional conhece profundamente seus clientes e equipamentos, acompanha as necessidades e identifica oportunidades de reparos, modernizações e novos negócios. Mas ele não pode se tornar exclusivamente um gestor de carteira: precisa reservar parte da sua agenda para prospectar. Nesse modelo, o papel do gestor comercial é fundamental para acompanhar de perto a distribuição desse tempo, estabelecer metas de prospecção e monitorar os resultados. Afinal, uma carteira saudável não é apenas aquela que não perde clientes, mas aquela que continua gerando novas oportunidades de crescimento.

Gestão comercial é estratégia

Ter uma área comercial não significa simplesmente contratar um vendedor, entregar uma carteira, definir uma meta de novos clientes e esperar pelos resultados. No segmento de transporte vertical, a decisão sobre quem venderá, o que será vendido, para quem e com quais condições precisa estar conectada à estratégia da empresa. Afinal, uma venda pode representar crescimento, mas também pode gerar custos, problemas operacionais e insatisfação quando o cliente ou o equipamento não são adequados à estrutura da empresa.

Por isso, estruturar uma área comercial significa pensar estrategicamente sobre o papel que esse profissional terá na construção do negócio. O perfil do consultor, suas competências técnicas e comerciais, as metas, os processos de acompanhamento e a integração com a operação precisam estar alinhados ao momento e aos objetivos da empresa. Não existe o melhor vendedor para todas as empresas; existe o profissional mais adequado à estratégia que a empresa pretende executar.

Acompanhe essas 6 dicas para estruturar uma área comercial mais estratégica:

1. Defina onde a empresa quer chegar: antes de estabelecer metas comerciais, é preciso definir a estratégia para os próximos anos. A empresa quer crescer rapidamente? Aumentar a participação em determinada região? Conquistar novos contratos de manutenção? Ampliar a venda de modernizações? Reduzir a perda de clientes? A resposta ajudará a determinar o tamanho da equipe, o perfil dos profissionais e o modelo comercial mais adequado.

2. Escolha o perfil de vendedor de acordo com o objetivo: se a prioridade é expansão, um perfil mais Hunter pode ser importante para acelerar a conquista de novos clientes. Se o desafio é fortalecer e rentabilizar a carteira, um perfil mais Farmer pode gerar melhores resultados. Em ambos os casos, no segmento de elevadores, o conhecimento técnico precisa fazer parte da equação. O profissional precisa saber vender, mas também precisa compreender aquilo que está vendendo.

3. Estabeleça metas coerentes com a estratégia: meta não pode ser apenas um número definido para estimular o vendedor. Ela precisa considerar a capacidade operacional da empresa, o potencial do mercado, a maturidade da carteira e os objetivos do negócio. Também é importante combinar indicadores de resultado e qualidade: novos contratos, receita, margem, retenção, oportunidades de modernização e qualidade dos clientes conquistados. Afinal, vender qualquer coisa, para qualquer cliente, não significa necessariamente crescer.

4. Crie um plano de desenvolvimento e acompanhamento: Mesmo um bom vendedor precisa ser desenvolvido. Defina quais competências técnicas e comerciais são necessárias, estabeleça um plano de desenvolvimento e acompanhe sua evolução. O gestor comercial deve realizar reuniões periódicas para analisar resultados, oportunidades, dificuldades e próximos passos. Gestão comercial não é apenas cobrar a meta no final do mês; é acompanhar o caminho que leva até ela.

5. Estruture processos claros de passagem de bastão: quando existem equipes diferentes, é fundamental definir como será a passagem do cliente. Isso vale para o Hunter que conquista o contrato e entrega para o Farmer, mas também para a relação entre Comercial e Técnica. As informações levantadas durante a prospecção e a negociação precisam chegar à operação: condições do equipamento, necessidades identificadas, compromissos assumidos e expectativas do cliente. Quanto menos informação se perde nessa transição, menor o risco de retrabalho e frustração.

6. Aproxime o Comercial da equipe técnica: o consultor não precisa ser um técnico de elevadores, mas precisa estar próximo de quem conhece profundamente os equipamentos. Visitas conjuntas, reuniões para discutir oportunidades, troca de informações sobre equipamentos e participação dos técnicos na preparação de propostas podem ampliar significativamente a qualidade da venda. Essa proximidade permite que o comercial enxergue oportunidades que sozinho talvez não identificasse — e que o técnico compreenda como sua informação pode contribuir para o crescimento da empresa.

Uma carteira de clientes não é apenas uma lista de contratos. Ela é um conjunto de relacionamentos, equipamentos, necessidades e oportunidades. Por isso, o verdadeiro Consultor Técnico Comercial não espera a oportunidade aparecer: ele conhece tão bem sua carteira que consegue enxergar o próximo negócio antes mesmo que o cliente perceba que precisa dele.